L’odyssée de l’ERP

L’odyssée de l’ERP

L’ERP fait peur. Imaginez devoir déconstruire votre entreprise, la reconstruire en vrai et en numérique et ne laisser aucune pièce derrière. Difficile et décourageante tâche surtout lorsqu’on trouve dans le lot de pièces qui restent des processus, des procédures et … des hommes/femmes. Comment s’y prendre et par où commencer ? Il n’existe pas de recette miracle encore moins d’ingrédient prodige mais je me risque de livrer quelques éléments de bon sens qu’on oublie lorsqu’on est sur le point de sonner la charge ou, pire, lorsqu’on est en plein dans la bataille.

Champ 1 : le Miroir
L’entreprise qui décide de mettre en place un ERP veut structurer son activité, maîtriser ses processus et favoriser les synergies. Cela tombe bien car c’est la vocation de l’ERP mais il ne peut pas le faire tout seul. En effet, un ERP a la fâcheuse tendance de ressembler à l’entreprise qui l’utilise, c’est le reflet numérique de l’entreprise. Il est donc insensé d’attendre que le reflet ressemble à autre chose que ce que l’on est vraiment.
Il y a un chantier qui précède toute « digitalisation de l’entreprise » et c’est l’organisation. Une entreprise qui mène une réflexion de mise en place d’un ERP a besoin, en amont, d’organiser ses processus, de caractériser les missions de ses hommes et femmes et de se tenir au schéma qui en ressort – le Champ 5.
Certains projets ERP incluent cette phase d’organisation. L’ERP étant édité selon les meilleures pratiques, le client veut souvent s’aligner à ces pratiques en modifiant son organisation. Le fait est que l’organisation est beaucoup moins malléable que l’ERP et que modeler l’organisation implique modeler des comportements et des habitudes !
Une implémentation devra donc être préparée par un projet d’organisation de l’entreprise indépendante ou inclure une première phase d’organisation si le profil de l’entreprise permet le modelage.

Champ 2 : le Capitaine
La décision d’implémentation d’un ERP dans une entreprise est le fait du Top Management en concertation – ou non – avec les autres composantes de l’organisation. Toujours est-il que le Top Management ou, appelons-le, Capitaine est celui qui définit l’orientation générale de son bateau même si il ne tient pas la barre, manie le compas ou harangue les matelots.
Le Capitaine intervient avant tout le monde dans un projet ERP. Il définit la feuille de route, trace les grandes lignes des besoins, étudie les budgets et arbitre les escarmouches et les conflits. Le Capitaine doit être impliqué pas seulement en tant qu’initiateur du projet mais aussi en tant que superviseur et, je dirais même, catalyseur.
Pourquoi je donne autant d’importance à l’implication du capitanat ? D’abord parce qu’il a la Big Picture et sait voir au-delà des périmètres métiers. Puis parce que le projet ERP n’est que la concrétisation de sa vision du business. Enfin, parce qu’il représente l’autorité, autant pour son équipage que pour nous autres conseillers, lorsque les chemins de bon sens et de parlementage sont épuisés.

Champ 3 : l’Élection
Sous cette rubrique j’inclus plusieurs aspects. Pourquoi élection et pas choix ? Un projet ERP a besoin de l’adhésion de toutes les parties prenantes. Certes, le Capitaine a toute autorité pour imposer mais on connaît tous le jeu d’ombre auquel pourraient s’adonner les récalcitrants, il est donc nécessaire de prendre à sa juste mesure chaque opinion et chaque position.
Il y a plusieurs entités à élire dans un projet ERP. Tout d’abord, le produit. Les solutions ERP du marché offrent une infinités de possibilités et couvrent d’innombrables métiers et processus. Il appartient à l’entreprise de faire ce choix en connaissance de ses besoins et de ses aspirations. Pour ma part, je pense que le produit idéal doit à la fois répondre au besoin actuel et être en mesure d’ouvrir des horizons d’amélioration et d’extensibilité. Il doit combiner les fonctionnalités standard de gestion financière et supply chain (pour ne citer qu’elles) et offrir la possibilité d’intégrer toute la disruptive technology qui arrive, le Cloud, le IoT, le Machine Learning et le fameux Big Data.
En deuxième lieu, il faut élire les parties du projet; la direction de projet, les références métier, les équipes techniques … A ce niveau-là, il faut dissocier la position hiérarchique dans l’entreprise de la position dans le projet. Un référent métier, par exemple, peut ne pas avoir une responsabilité de direction du métier mais il peut être plus utile car étant plus au fait des pratiques réelles.

Champ 4 : la Muse
Une solution ERP n’est pas qu’un simple logiciel qu’il suffit d’installer à coup de « Suivant ». J’aime faire ce parallèle avec la haute-couture, la solution est une étoffe, précieuse et sophistiquée certes, mais sans le coup de ciseaux du couturier elle n’est qu’un drap … Il n’est pas pratique, aujourd’hui dans ce monde rapide et hautement concurrentiel de courir drapé dans un tissu …
L’intégrateur est donc celui qui taillera la solution à la mesure de l’entreprise. A ce titre, il lui incombe deux responsabilités. Une responsabilité d’exécution et de réalisation des solutions qui répondent au besoin précis de l’entreprise et une responsabilité de conseil où il apporte son vécu, son expérience et surtout sa connaissance de la solution pour éviter les fautes de parcours. Si l’entreprise est consciente de la première responsabilité, et ne manque pas de le rappeler à son prestataire, elle oublie souvent le rôle de conseil. Il y a un mythe qui veut que l’intégrateur conseille les solutions qui lui facilitent la vie, or la réalité est que la préoccupation principale de l’intégrateur n’est pas d’éviter la difficulté mais d’éviter l’usine à gaz – l’usine à gaz dans le jargon désigne la construction de conduits et de tuyaux qui ne mènent nulle part et qui finissent par revenir à la source au risque de faire exploser tout le montage. Toujours est-il qu’il appartient à l’entreprise de choisir d’être habillée en coupe Prada ou en coupe Kadhafi …

Champ 5 : le Changement
Un projet ERP n’est pas qu’une mise en place logicielle. On a parlé de l’aspect organisation nécessaire pour mettre sur les rails le projet mais il faut également maîtriser l’aspect changement pour maintenir le résultat du projet sur les rails.
Dans la case changement, on inclut d’abord le changement de procédure et/ou de processus. L’organisation et le projet ERP peuvent conduire à modifier le cheminement de certains flux à des fins d’optimisation et d’amélioration. Mais le plus gros chantier de changement qu’il faut prévoir, et très sérieusement conduire, est celui relatif aux hommes. Il s’avère que les réticences des utilisateurs et les blocages auxquels celles-ci peuvent générer sont l’une des causes principales de la mortalité des solutions ERP dans les entreprises. Souvent, il s’agit juste d’une mauvaise perception qu’ont les utilisateurs de leur solution et que personne n’a essayé de dissiper voire a même aggravé en jouant sur l’autorité notamment. La conduite du changement appliqué aux hommes se résume en trois piliers, à mon sens. L’implication, chaque utilisateur doit être entendu, la formation, chaque utilisateur doit recevoir une instruction exhaustive et documentée sur les aspects de la solution avec lesquels il devra interagir et enfin l’accompagnement tout au long du cycle de vie du projet et de la solution même.

Epilogue
Dans un récent article, l’auteur statuait que ce qui importe dans un projet ERP est plus le voyage que la destination (It’s the journey not the destination). Ce postulat résume bien la chose car, pour ce cas précis, un voyage bien entrepris conduit indubitablement à une destination à la hauteur des attentes. Il est certain que j’omets d’autres éléments tout aussi importants mais comme j’avais prévenu qu’il n’existait aucune recette miracle, je considère que je serais excusé !

Laissez un commentaire